矿产勘查服务

人才资源,地勘单位转型发展的基础要素

发布日期:2019-07-16 点击:

来源:中国矿业报




新时代、新形势要求地勘单位必须激活新动能,以前那种“拼醒得早”“拼生产要素”“拼能耗”的模式已不能满足发展要求,要提高地质工作的附加值,必须做到内驱、外驱联动,内外齐发。

 

经济新常态下,地勘业多重转型外加环保要求的提升,对地勘单位的发展方式也提出了更高的要求。地勘单位应当积极转变思路,把科技创新工作摆在更加重要的位置。加强科技创新能力建设,提升地勘单位的核心竞争力,才能保持地勘单位可持续、稳定发展。而人才是发展的第一要素,是创新的主要载体。

 

新时期

 

地勘单位人才的重要性

 

新时期,新一轮的科技革命和产业革命正在重构地勘单位创新发展和企业壮大的版图。

 

虽然当前对矿产资源的刚性需求仍不可避免,但也因结构调整而减缓了低端需求。同时,以人才为主要创新要素的企业竞争正愈演愈烈。地勘单位的工作范围、服务领域越来越广,认识对象也愈趋复杂,对其从业者的技能素质要求也更高。上述因素都是促进地勘单位尽快进行适应性改革的外部动力。

 

纵观国内外,在各个产业领域具有生存活力的大小企业,无不以很强的科技人才做支撑来保持其行业领先的地位。同样,人才在地勘单位转型发展过程中也是至关重要。

 

1. 构建地勘单位核心竞争力的需要

 

高质量发展阶段,竞争力决定了地勘单位的生存能力。对中小型地勘单位来说,竞争力的根本是具有一批高技术水平的人才。我国有资质的地勘单位有2000多家,除了个别竞争力强劲外,大部分国有地勘单位靠吃财政饭维持生存。未来地勘单位走向市场化,只能是适者生存,而人力资源要素是中小地勘单位生存的重要基础。

 

生产性企业的科研机构定位首要的是为生产服务,其开展科研的目的是指导生产,使之更好、更有效地完成;科研企业走向市场应该结合生产,从生产中提炼出科研项目,发挥高级人才的主观能动性和创造性。对地矿类科研单位而言,就是要不断提出新的找矿思路,挖掘新的研究领域,保障投资、矿业权评估、资本运作等决策活动的科学性,实现从“经验找矿”转变到“智慧找矿”的转变。因此,中小型地勘单位需要通过配备高水平的科研机构来增强核心竞争力,使其决策更加科学合理。地质找矿是连续性的工作,成果的取得不可能“立竿见影”,需要长时间在技术、认识上的积累。在一个领域和一个地区开展地质工作需要有一个从量变到质变的过程,有了这个过程地质工作才能够创新。特别是一些大型项目工作周期长,需要人员多,而且要求研究人员相对固定,并不断补充“新鲜血液”,以保证能承前启后地延续研究,这也凸显了人才对地勘单位核心竞争力形成的重要性。

 

2. 新时期对地勘单位人才提出新要求

 

高质量发展是培育我国地勘单位新动能的一把钥匙。新时代地勘经济的发展面临新的挑战和机遇:高质量发展对地勘行业发展提出了更高要求;生态文明体制改革给地质勘查结构调整指明了方向;自然资源统一管理为地质勘查行业带来新的发展机遇。当前地勘行业在供给侧的主要矛盾具体表现为低端找矿能力过剩,高端高效率找矿技术服务能力不足。地勘队伍不能长期停留在低端产业链上,这会使地勘技术低端服务能力越发过剩,导致同质化竞争加剧。地勘单位要想存活,只有先行一步,以思想大解放引领改革发展的高质量,这是时代背景所决定的。

 

地勘单位要想高质量发展,必须重视人才的合理运用。新时期,地勘形势突变为“产能过剩,步履维艰”,外加环境保护的严令“利剑”,对中小型地勘单位来说,不光项目工作量锐减,而且相关工作的产业链类型、延伸长度、工作完成后的环保评估等都有了更高的要求。特别是对于一些拥有矿山企业的地勘单位来说,这道紧箍咒始终存在着。由此可见,中小型地勘单位在转型发展中不光要加长产业链、拓宽产业面,在人才的类型、能力上也要面对更高、更全面的要求。当今时代优秀人才的选取、培育和留用是企业管理者最重要的一项任务。根据各地勘单位现状和实际条件,加快人才培养,提高职工素质是地勘工作的当务之急。

 

中小型地勘单位

 

人才队伍建设存在的问题

 

1. 缺乏科研鼓励机制和人才培养平台

 

良好的管理体制是保障地勘单位正常运转的基石。配套的科研政策是促进地勘单位高效腾飞的“翅膀”,是矿业勘探、开发和经营投资中科学决策的“指南针”,是地勘企业未来发展中引领方向的“旗帜”,更是决定地勘单位企业化改革后在竞争日趋激烈的市场中能否立足生存的根本。科研的作用有显性作用和隐性作用之分,显性作用在于能立竿见影地创造出效益得到回报;隐性作用则只能事后发挥作用,且作用一时很难从经济效益上得到体现或回报。特别是对于地质工作来说,其科研更具有特殊性。地质学科是一个概率性的科学,地质工程实践更是具有一定的运气成分,但这并不排斥其严谨的科学体系。很多地质找矿是“打一枪换一个地方”,之所以找不到矿,很大程度上是因为持续深入研究不够。目前,中小型地勘单位普遍缺乏自主创新的内生动力和科研鼓励机制。某些地勘单位长期以来缺乏鼓励性、支持性的科研体系,导致很少有人去钻研,大家多喜欢关注一些浅表性的、所需水准不高的、能立即得到实惠的项目;相反一些找矿或生产实践环节中矛盾突出、技术难点复杂的项目却很少有人愿意承担。这类问题反映在理论技术工作中,就是本科、硕士、博士区别也不太大,在一些低要求、低端项目中,助工、高工水平差不多,反正就是按部就班,跑野外完成简单基本工作量,去挣野外费。

 

需要强调的是,地勘单位只有关注勘查成果实用性,才能使得勘查目的更有针对性。从事勘查工作不光是能否找到矿的问题,更是要着力研究为什么没有找到矿?怎样避免或减少投资失误?成矿条件类似的情况下,为什么有的找到了矿,有的却没有,原因在哪?矿业开发以什么方式合适?矿业开发对后续的环境会造成什么样的影响,如何避免或降低风险等等。

 

以高校、研究院所为主体的科研单位科研经费相对充足,研究人员理论水平高,但其科研多关心论文发表期刊的级别,而对成果的实用性、指导生产的意义关注不够;中小型地勘单位的研究人员技术理论水平相对高端院所不具优势,其成果报告多是叙述完成基本要求工作量的情况,缺乏对相关目标的理论提升和研究深入。当前中小型地勘单位对成果报告的二次开发利用提升也不够,这有其人才考核体制不科学因素,毕竟深入研究是需要成本的。研究院所和地勘单位“产、学、研”相结合,应该是中小型地勘单位搭建人才培养平台的重要方式和发展趋势。

 

2.人才定位和使用方面不合理

 

人才资源是新时代地勘单位转型发展的基础要素。地勘技术服务领域愈来愈广大,认识对象也愈来愈复杂,这都要求技术人才的水平不断提高。早期地勘领域有些简单劳动对工作人员能力的需求并不高,以“计件效应”为主要考核手段的模式,对初级劳动力(非技术或低技能门槛)而言是基本可行的,但在新形势下,地勘工作的高要求对人才的层级提出了区别性的要求。中小型地勘单位“唯产值决定论”的考评机制,实际上是只承认人才的当前经济价值,体现其即时性的物质价值,而并没有体现人才的“潜在价值”和“未来价值”,也忽略了人才的合理成长期。只有遇到一些复杂的地质认识对象和问题需要解决时,人才层级的高低才能见分晓。对于质量要求不高的地勘工作,人才的能力体现不足也不充分,当高质量要求成为地质工作考核过关的基本常态时,高、中、低不同层级的人才作用才会体现出来。

 

笔者不完全地调研分析了东部某些中小型地勘事业单位近几年人才引进使用情况,总观其人才队伍建设虽然取得了长足的进步,但也存在以下几个方面的主要问题:①对技术性人才的定位不合理,在产值决定论的考核模式下,对技术人才的考评仅按市场开拓能力考核,这显然缺乏合理性。②一些技术性人才如果没有行政级别或在管理岗,会因缺少话语权而使其专业能力和作用发挥不充分(当然这是“官本位”错误思想导致的,特别是一些高技术人员在关键项目技术问题决策讨论上没有话语权)。③人才的任用上过于急功近利,希望立竿见影,导致一些具有很好科研潜质的技术人员初涉职场未能进入状态就很快流失了。④某种程度上人才期望和实际待遇错位,使得人才能力的发挥和企业期望不能精准对接。招聘的高学历人员更愿意或适合从事研究性的工作,但生产性的地勘单位以完成野外工作量为主,不愿在室内深入研究上多投入成本和精力,对人才有定位偏差;生产性的地勘单位往往对高学历人员有期望值过高的特点,殊不知人才发挥作用还要有个过程。大多数地勘单位本身也缺少实践平台,或根本不具有科研氛围,使得“巧妇难做无米之炊”。⑤单位管理“一把手负责制”,“全把抓”,缺少民主决策机制。导致资源过度集中在个别人手中,决策机制忽视团队力量,集体的运转效率和最大动能被弱化,也是导致部分人才闲置的因素。⑥单位经营者队伍整体素质跟不上国际化的要求。这一问题可以后验性地体现在某一地勘单位国际化战略投资上,其很多国外矿业投资项目具有盲目性,缺乏前瞻性的深入研究和风险评估。其他诸如人才队伍的结构性矛盾突出,人才外流现象比较严重等等问题也困扰着地勘单位(企业)发展壮大。

 

3. 考核和评优制度存在弊端

 

绩效考核和干部选拔制度不合理,在一定程度上抑制了人才的潜在价值发挥。有些绩效考核制度只着重量而不着重质,不能从根本上反映完成工作质量的好坏,这就导致了某些地勘单位只注重产值的大小,而不注重实效价值或后续影响力。例如:某地勘局下属的个别单位对外部承接的商业性地勘项目完成的质量明显高于自有矿山项目,对局内自有矿山的地勘工作完成的质量较差,而这反映的不光是技术水平问题,深层次上也是考核机制不合理的问题。某些地勘企业项目验收门槛过低,以凑合勉强能通过为目标,不求精益求精;单位不重视过程管理或不重视资料采集,开展的地质工作具有很大的盲目性。另一方面,国有地勘事业单位普遍具有“官本位”特征,中小型国有地勘单位在职称评定、人才评优、职称(职务)晋升方面体现得尤其明显。这种现象反映在实践中就是一部分职级相对高的领导干部利用其职权优势(话语权)优先获得高等级职称,但又从事与技术无关的管理工作,真正从事具体技术或相关工作具有较高水准的专业技术人员却没有优先权,这导致一部分技术人员看到缺乏晋升机会,就转向其他通道发展了。“唯产值决定论”的考评机制,使得技术人员普遍喜欢立竿见影式的项目,而潜在的、有待挖掘潜力并一时难以体现收益的工作难以调动广大技术人员的积极性,特别是对一些中长期才能看到效果的引领性或新产业拓展性科研项目的申报,因难以获得立竿见影的效益,技术人员普遍对此没有积极性。

 

思考与建议

 

新时期的地勘工作必须紧紧围绕“建设生态文明,打造美丽中国”这一主线,在做强传统主业的基础上延伸地质工作服务领域,要结合“三深一土”科技创新战略实施来提升地质科技水平,推进“从单纯地质找矿为主向地质找矿与社会服务并重转变、从资源保障为主向资源与环境并重转变”。这就要求必须通过加快建立现代化的地质勘查人才队伍来铸就地勘企业核心竞争力,进而促进科技成果转化为生产力。这也是科技创新的最终目的。

 

1. 重视培育科研人才的使命感

 

培育和增强科研人才的使命感和责任感,对矿业勘探、开发和经营投资中科学决策都具有重要意义。地质工作是一个复杂系统,包括找矿、环境治理、地质灾害防治等产业,工作环节较多,工作事务复杂漫长,需要从业者具备极强的使命感和责任感,并能务实、认真和执着地埋头苦干。科技人员只有具备了使命感和责任感,才能在工程实践中忍受一时的不如意或暂时的劳而无功,在地质实践中坚持真理,坚持干良心活,办良心事。新时代地勘实践中呼唤更多以实现国家富强、企业发展、队伍壮大为己任的科技人才,只有实践能力出众,又具强烈的使命感和责任感的地勘工作者,才能扛起愈发艰苦和难度增大的地勘事业大旗。

 

这也要求中小型地勘企事业单位在人才招聘时,优先考虑引进地质院校的毕业生,并在制定待遇政策时,对主流业务有适当的倾斜。因为这部分经过地质院校培养的人才对行业的艰苦程度理解更深刻,职业认同感更高,即使企业效益并不好时,也可能继续留下与企业共度难关。

 

2. 用好现有人才是队伍建设的重要途径

 

新时期地质工作的研究对象不仅限于找矿,涵盖范围更为广阔,地质产业链的每一个延伸部分都可能成为地勘单位发展的新亮点。适应经济发展新常态,必须要加强企业科技创新能力建设。地勘企业要想发展壮大,必须重视人才,以人才观念创新、制度创新夯实科技创新基础。用好已有人才,才能“栽好梧桐树,引来金凤凰”,用好的行业口碑和良好的科技氛围吸引更多人才加盟。地勘单位是知识密集型、技术密集型单位,同时也是脑力和体力劳动复合型单位。必须在绩效考评上建立容错机制,革除以往人才使用中的急功近利陋习,使各类人才都有一个合理的成长期。用好现有人才,使他们发挥好作用、体现出价值是吸引更多人才加盟的前提条件。

 

3.细化激励措施,优化考核机制

 

地勘单位要优化考核机制,引导和敦促技术人员通过技术业务能力建设来发展提升自己:一方面要使适合干专业的技术人员将主要精力投入技术钻研;另一方面让那些有能力向专业以外市场方面拓展的技术骨干,在完成项目的同时也要努力开拓市场。优化考核机制,坚持利益分配在向效益直接创造者倾斜的同时,对潜在效益创造者、技术引领首创者也要考虑给予一定的激励。产值和利润当然要作为主要指标考核,但不是唯一尺度和标准。中小型地勘单位应适应新形势要求,优化成果评价机制,对于一些具有产业引领的创新性、开拓性项目,应重视对科研动机(目的)、技术思路(方法)先进与否,过程是否合理可行等方面的考量。对于处于不同职级的技术人员可以考虑从以下几个方面提升:对于本单位专家层级的高级技术人员的考核,应要求其在任期几年内针对自己岗位技术难题发表至少一篇本专业核心期刊论文或组织传帮带技术交流几次;对于待培养的中级及以下职级的技术人员,应该每年召开局级或公司级的勘探或探矿技术交流会,并采取内部评奖形式分级激励;对于未能完成非产值外技术提升考核目标的人员,在评优、评选先进时采取一票否决。只有这样才能激发出技术人才的潜在价值,保持地勘单位在新时期的可持续、稳步发展,进而实现地勘经济的高质量增长。

 

4. 营造重视成果转化的企业文化氛围

 

当前全国都在提倡高质量发展,地勘单位更要从多个方面发展提升自己,其中,营造重视技术质量、成果转化的企业文化氛围尤为重要。地勘单位在加强技术人员多方面技能培训的同时,也要加大技术人员在评优、评选先进时的比例,增加技术人才职级晋升的机会。只有在完成项目的过程中坚持正确使用人才,才能使科技创新成为提升工作质量的核心动力,才能使地勘单位高质量发展的目标得以实现。

 

5.强化班子成员分工协作的集体智慧

 

下属企业管理制度的“一把手说了算”,大大抑制了集体智慧的发挥,各个企业单位应当破除“一把手说了算”,强化企业集体智慧领导氛围,理顺管理制度、理顺利益分配决策权,把各单位技术总工应当承担的技术把关职责和权力归还他们。这样不但避免了因一把手精力不够而导致工作失误、坐失企业发展良机,而且还调动了领导层的集体智慧,形成合力,“众人拾柴火焰高”。





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